Как HR-отдел может помочь компании в кризис

Если посмотреть на бюджеты затрат большинства компаний, чаще всего первое место занимают расходы на персонал. Причем основная часть денег уходит на оплату труда сотрудников. Как-то на вопрос «Кто в вашей компании отвечает за ФОТ (фонд оплаты труда»), собственник одного крупного белорусского бизнеса ответил: Я. И это при наличии 7 сотрудников в штате подразделения «Отдел по работе с персоналом».

О том, как HR-директор может управлять затратами на персонал, причем не через снижение издержек на сотрудников, а через увеличение производительности персонала с сопутствующей оптимизацией компенсационных выплат, расскажу на примере российского холдинга, в котором я несколько лет выполнял функции директора по организационному развитию.

Со временем компании раздуваются, теряя проворность и рыночную ориентированность.

Компания, в которой я работал, была образована порядка 20 лет назад. Начинали с маленького бизнеса, и вот на сегодняшний момент организация стала одним из федеральных лидеров в своем сегменте в России. Фирма насчитывает более 700 сотрудников. Помню времена, когда мы открывали первые филиалы, когда каждый сотрудник руководствовался идеями развития бизнеса, движения вперед. Компании были характерны высокая скорость развития, динамичность и адаптивность к рынку. Все вертелось вокруг клиента и для клиента. Со временем, число точек продаж увеличивалось, расширялась продуктовая линейка, появлялись импортные бренды. Не смотря на то, что на рынке появлялось все больше конкурентов, компания себя чувствовала очень уверенно: ну разве мог не радовать ежегодный прирост продаж на 50-70%.

В период бурного роста мы не замечали, как постепенно организация из проворной небольшой фирмы становилась относительно крупным, крепко стоящим на ногах торговым холдингом. С вытекающими из этого недостатками:

• ухудшился рыночный «нюх»;
• раздулся до неприличных размеров штат;
• рост затрат стал неуправляем;
• целесообразность многих проектов и задач вызывала сомнения.

Возможно, мы бы и дальше увеличивались в объемах, не замечая, что уже давно находимся «под водой». Однако кризис заставил очнуться от эйфории бурного роста и посмотреть на бизнес другими глазами.

Что делать, когда затраты оптимизированы до возможного минимума.

Нашим первым антикризисным действием была программа снижения затрат. На протяжении нескольких месяцев каждое заседание совета директоров начиналось с отчетов функциональных руководителей о том, сколько удалось сэкономить, от чего смогли отказаться. Экономили на всем: сократили количество командировок, лимитировали телефонные разговоры, отменили закупки нового офисного оборудования и техники, приостановили проекты развития, которые не сулили быстрой прибыли и т.д. Поначалу думали, что такая экономия станет для бизнеса спасательным кругом. Но это оказалось иллюзией. Достаточно быстро стало понятно, что затраты не резиновые и ужиматься можно до определенного момента.

Вторая волна оптимизации принесла с собой сокращение штата. Если «урезать канцтовары» - задача относительно простая, то определить, кого сократить – очень сложно. Тем более для бизнеса, который полностью построен на людях. На протяжении многих лет компания инвестировала деньги в компетенции персонала (бюджеты обучения составляли по несколько сотен тысяч долларов в год). Расставаться с такими компетентными профи – это не только экономически нецелесообразно, но и крайне неразумно: кризисы заканчиваются, и придется опять искать и обучать новичков. Мы это прекрасно понимали, поэтому в программу сокращения вошли только те, кто на протяжении последнего года не выполнял плановые KPIs. Таких было не очень много. Сокращение этих сотрудников не принесло нам необходимого снижения затрат.

Анализируя структуру, мы поняли, что за докризисные годы компания расплодила много лишних должностей. На них работали вполне профессиональные сотрудники и просто хорошие люди. Но какую пользу они приносили бизнесу – оставалось загадкой. Так же было видно, что стиль работы сотрудников можно было назвать «расслабленно-вальяжным». Это натолкнуло нас на 2 мысли:

1. разобраться с распределением функционала между сотрудниками;
2. обратить особое внимание на эффективность труда.

Мобилизация усилий персонала на выполнение бизнес-целей.

Перед службой «Управление персоналом» руководством холдинга была поставлена задача, повысить производительность труда персонала на 20% . В компании должны были остаться только те должности и те сотрудники, которые оказывают влияние на итоговый бизнес-результат, при этом должна была быть повышена эффективность работы каждого сотрудника.

Для реализации этих задач в компании был разработан и реализован проект под названием «Диктатура полезной работы». Идея проекта очень простая – каждый сотрудник каждый час своего рабочего времени должен делать что-то полезное для бизнеса. Если сотрудник занят работой, которая не принесет ни краткосрочного ни долгосрочного результата, то он не должен за это получать деньги.

Идеология партнерства – платим зарплату только за полезную работу – легла в основу нашего проекта. И задачей HR-специалистов компании было не только подготовить документы, описывающие наши идеологические посылы, но и внедрить это в повседневную жизнь офиса.

4 направления работы над проектом.

Одно дело, придумать красивые лозунги и развесить их на стенах офиса. Другое дело, добиться, чтобы каждый сотрудник каждый час своей работы понимал, что компания купит только полезный труд.

Работу над проектом мы разбили на 4 блока:

1. Полезная работа – новая корпоративная религия.
2. Пропаганда правильного производственного поведения в корпоративных СМИ.
3. Наведение порядка в зонах ответственности и работах.
4. Учет полезной работой, оценка труда сотрудников, мотивация и предоставление обратной связи.

Как подготовить проповедников новой корпоративной религии.

Идеи, которыми «заболели» топ-менеджеры, осознающие всю критичность ситуации, нужно было постепенно, аккуратно и без лишнего давления распространить среди сотрудников. Задачей 1-ого блока было добиться, чтобы сотрудники сами начали обсуждать проблему эффективности труда. Мы понимали, что идеология «полезной работы» заживет только тогда, когда каждый сотрудник примет ее как единственно возможную и выгодную и для компании и для себя лично. Для этого необходимо:

1) Распределить всех сотрудников на группы:

• вероятные сторонники новой идеологии (их проще, чем других «завербовать»);
• лидеры мнений (к ним прислушиваются);
• вероятные противники (с ними придется сложнее);
• сотрудники, которым «все равно».

2) Разработать сетку мероприятий для разных групп сотрудников.

3) Для каждого мероприятия продумать:

• кто отвечает и как будут распределены роли в рабочей группе. Собрание рабочей группы должны вести ярые сторонники «полезной работы» и умеющие модерировать групповую динамику;
• на какую тему и каким должен быть итог встречи, что делать, если что-то пойдет не так.

4) Реализовать план мероприятий.

Кто-то может спросить: зачем так много встреч и общения. Посвящение в «веру» нужно начинать с разъяснений, почему компания меняет правила работы. Сами по себе сотрудники далеко не всегда разделяют опасения руководства за будущее компании. Пока каждый человек не поймет, что времена действительно тяжелые, он не будет выходить из зоны комфорта и менять свое поведение. В нашей компании мы понимали, что идеология приживется, если количество ее сторонников превысит необходимую критическую массу. Согласно закону внедрения изменений, мы искали тех, кто поддержит «Полезную работу» и сможет выступить в роли корпоративного волонтера.

• За 3 месяца мы провести 10 круглых столов с участием директоров удаленных подразделений и ключевых сотрудников на тему «Что полезного делает мое подразделение для компании». На круглых столах идеологию задают сторонники проекта.
• За 6 месяцев 18 мозговых штурмов «Поиск способов повышения эффективности подразделения». На мозговые штурмы приглашаются смежники и топ-менеджеры.
• За 6 месяцев порядка 200 личных бесед с теми, кто формирует или влияет на мнения на тему важности проекта «Диктатура полезной работы» (вербовка в свои ряды).
• За 1 год провести 4 открытых подведений итогов по компании (участники – по желанию + список приглашенных).

Пропаганда полезной работы в корпоративных СМИ.

Под проект «Диктатура полезной работы» мной была разработана отдельная сетка новостей и каждый материал публиковался с открытым или со скрытым подтекстом. Между строк новостей всегда можно было прочесть: «Для того чтобы компания могла выстоять в тяжелых рыночных условиях, для того, чтобы каждый сотрудник мог сохранить хорошо оплачиваемое рабочее место, все должны пересмотреть отношение к своей работе. Каждый час времени, который компания покупает у сотрудника, должен быть наполнен смыслом и пользой для бизнеса». Авторами новостей были руководители и ключевые сотрудники.

И еще важно отметить, что сгущать краски очень полезно. Но при этом стоит помнить, что если переусердствовать, то у людей могут опуститься руки, что еще больше снизит производительность труда, или они начнут искать новую работу. Нужно помнить, что компания кроме описания реальной ситуации, должна демонстрировать, что она четко видит свет в конце тоннеля и обязательно найдет правильный выход. И тут дело каждого: идти уверенно к этому выходу, или остаться на обочине. Компания рассчитывает только на уверенных в своих силах и преданных бойцов. С теми, кто сеет смуту или отсиживается в укромном месте, компания будет расставаться. Такой подход позволит вам отсеять случайных людей в вашем бизнесе и оставит только преданных общей идее сотрудников. Таким образом, это тоже прекрасный шанс объективно разделить людей на «своих» и чужих».

Наведение порядка в зонах ответственности и работах.

Распределение обязанностей между сотрудниками чаще всего происходит хаотично. Набираются новые люди, формируются новые должности, добавляются новые функции. Все это приводит к тому, что со временем руководство компании с трудом представляет, кто и что делает и насколько эффективно распределены работы между людьми. Становится реальностью анекдот, когда 2 мужика сажали деревья, один из них капал яму, другой закапывал. А на вопрос: почему вы не садите, они ответили: третий работник, который должен садить, не пришел на работу.

Задача этого этапа – провести инвентаризацию всех зон ответственности, проанализировать их распределение, перераспределить, убрать лишние работы, добавить недостающие. Состав работ выглядел примерно так:

• Определение рамок проекта (составление всего перечня должностей, которые попадут под «микроскоп»).
• Утверждение рабочих групп для описания должностей.
• Инвентаризация зон ответственности.
• Утверждение нового состава зон ответственности и распределения работ.
• Нормирование работ.
• Подготовка тех. заданий для автоматизации управления полезной работой.
• Тестирование автоматизированной системы учета полезной работы.
• Доведение результатов до персонала.
• «Закрытие рабочего дня» и оценка полезной работы.

Сложность состоит в том, что руководители подразделений, как правило, не могут посмотреть объективно на работу своих подчиненных. Когда их просишь разобраться с процессами подразделений, им кажется, что так все и должно быть. Ведь они сами эти процессы разработали и внедрили. Но как только к анализу работы, к примеру, подразделения логистики, привлекается, например, коммерческий директор, возникают вопросы «а почему именно так, почему эту работу не выполнить по-другому, чтобы результат был более клиентоориентированным».

Мой опыт показывает, что компании на этом этапе часто совершают грубую ошибку – пытаются создать идеальную систему учета работ. Это приводит к бюрократизации и вместо положительного эффекта, организация еще больше снижает свою рыночную мобильность. Поэтому, прежде чем начинать инвентаризацию зон ответственности, мы выбрали самые ключевые должности и по ним провести исследования того, чем заняты сотрудники в течение рабочего дня.

После того, как рабочие группы провели анализ и перераспределение зон ответственности, необходимо нормировать работы. Подходов к нормированию есть много. У нас не было времени на использование таких инструментов, как фотография рабочего дня, поэтому сделали все гораздо проще (о чем, впоследствии, не пожалели). В качестве источников норм мы выбрали:

1. Данные из ERP системы.
2. Знания и опыт руководителей.

К примеру, если длительность разговора с клиентом по телефону в среднем составляет 10 минут (эту информацию можно получить от оператора связи, или же еще проще, если используется IP-телефония), и менеджер за день сделал 7 звонков, то общее время на общение с клиентом по телефону составит 70 минут. Приблизительно? - Да. Трудозатратно – Нет. Более того, отмечу, и это важно, что если погрешность в рамках одного дня может быть значительной, то погрешность в рамках недели или месяца минимальна. Возможно, такой анализ рабочего времени никак не вяжется со сложными научными методами, однако он очень практичен.

В компании была внедрена автоматизированная система управления и практически все ключевые должности «зашиты» в процессы ERP. Поэтому большинство норм мы получили, анализирую информацию из базы данных (количество звонков, встреч с клиентами, отправки КП, оформление заказов и др.). Если информации не было, обращались к непосредственным руководителям, которые могли дать приблизительные нормы. В последствии, в процессе эксплуатации системы, эти нормы корректировались.

Получив и обработав данные, выяснилось, что ключевые сотрудники над задачами, прямо влияющими на прибыль компании, работают менее 50% рабочего времени.

Как ведется учет и оценка полезной работы.

Задать правильную идеологию можно через общение с персоналом. Но рассчитывать на сознательность сотрудников не стоит. Для формирования правильного производственного поведения работников, кроме разговоров о том, что нужно работать много и хорошо, требуется инструментарий. Если мы хотим добиться не сиюминутного всплеска производительности труда, а постоянного процесса улучшения работы персонала, то в долгосрочной перспективе качество этого инструментария является определяющим.

Принцип прост: все работы, которые компания посчитала полезными, должны фиксироваться в электронном закрытии дня. А так как по ним разработаны нормы, то умножив количество работ на нормочасы, мы получим общее кол-во часов полезного труда.

В нашем случае, сотрудники в системе фиксировали свою работу. Например: менеджер по продажам вносил контакты с клиентами, бухгалтер делал проводки документов, рекрутер вносил кандидатов, с которыми проводились собеседования и т.д. В конце рабочего дня система предлагала сотруднику сделать закрытие дня. Нажав кнопку «Закрыть день», сотрудник попадал в специальную форму, куда автоматом подтягивались все операции, которые в течение дня он произвел в системе. Если продавец позвонил 14 клиентам и внес в базу данные переговоров, и каждый звонок система оценивала в 10 минут, то в закрытие дня ему пойдет 140 минут. Если провел 2 встречи (норма на встречу с клиентом – 1 час) и выслал 2 коммерческих предложения (5 минут на каждое), то в итоге ему добавятся еще 130 минут. Итого, компания готова купить у сотрудника 4,5 часа работы за этот день (270 минут). Такая визуализация отлично демонстрирует работнику, насколько полезен он сегодня был для компании. Когда мы начали выводить эти цифры на экраны мониторов сотрудников – эффект был ошеломительным. Ведь одно дело говорить, что менеджер по продажам должен постоянно работать с клиентами, а другое дело подвести итоги и показать ему факт, сколько времени он на это общение тратит в действительности.

Как превратить табель учета рабочего времени из «бюрократической бумажки» в живой инструмент управления.

Общим информационным полем, которое позволяло оценивать сотрудника с точки зрения его вклада в работу компании, был табель учета рабочего времени. Однако этот электронный документ в корне отличался от того, который привыкли готовить инспекторы по кадрам.

Во-первых, он содержал не только типичную «восьмерку», которая предоставлялась бухгалтеру по зарплате, но и еще 2 важные цифры. В табель выгружалось суммарное время, затраченное сотрудником на полезную работу. Оно так и называлось «Полезная работа». Это была основная цифра, с которой работал и руководитель, оценивая вклад сотрудника в результат работы компании. Третья цифра - это справочное время присутствия сотрудника в офисе. Оно автоматически считалось системой контроля доступа в помещения.

И сотрудник, и его руководитель могли «кликнуть» на цифру полезной работы и ознакомиться, из каких операций сложилась эта сумма. Руководитель, ставя электронную подпись под табелем, должен был скорректировать цифры, которые определила сама система или внес работник. К примеру, если за проведенную очную встречу с клиентом компьютер ставил «1 час», то зная, что на самом деле менеджер с клиентом общался дольше, руководитель мог внести точное время встречи. Это позволяло избежать грубых «перекосов». Компания установила стандарт, что сотрудник получает полный заработок за день, если в графе «Полезная работа» стоит минимум 6 часов. Это условное время и каждая компания может выбрать эту цифру на свое усмотрение. Нами было объявлено, что на момент тестирования системы, привычные «восьмерки» останутся в силе и в начисление ЗП будет идти цифра из этой колонки. При этом, сотрудники были предупреждены, что ориентировочно через 6 месяцев, оклады будут выплачиваться исключительно за отработанные часы полезной работу. Таким образом, у руководителей среднего звена было порядка полугода для того, что бы качественно реорганизовать занятость своих подчиненных.

С таким подходом к табелю рабочего времени я столкнулся впервые. Он стал реальным инструментом управления. Ежедневное подписание отработанных часов побуждало руководителей не только думать над тем, какие задачи выполняют их подчиненные, но и над качеством выполнения задач и загрузкой сотрудников.

Нам удалось увеличить производительность на 46%.

Проекты такого масштаба – дело непростое. И руководство, прежде чем принять решение, должно серьезно оценить свои амбиции и возможности. Если для организации с достаточным уровнем автоматизации, основные усилия уйдут на задачи формирования правильной идеологии, то для компаний, где учет работ ведется «вручную», работа над «Полезной работой» должна начаться с автоматизации рабочих мест сотрудников. Но овчинка выделки стоит. Буквально за первый год активной стадии проекта, нам удалось количество часов полезной работы увеличить в среднем на 46%. Мы буквально на тактильном уровне чувствовали, как из разбухшей компании выходит «вода», а ее структуру заполняет «полезная работа». Компания не только пережила кризис, но и с помощью команды службы «Управление персоналом» в содружестве с IT-подразделением выстроила эффективную организацию труда. А разве не об этом мечтает каждый собственник бизнеса.